在从乔丹·伯恩鲍姆身上反驳这个 “机会等级” 的想法时， 谁对不断变化的工作场所了解一两件事，他建议研究一种用同一个词来表示 “危机” 和 “机会” 的语言。我了解到，这实际上是一种常见的误解，在约翰·肯尼迪的一次演讲中广受欢迎。当我深入探索这种误解时，我发现了一些更有趣的东西。
儒家哲学有一条名为 “修神七家志国平天下” 的原则，意思是 “培养自我，和谐家庭，治理国家，为世界带来和平”。这些词的顺序至关重要： 通过首先关注自我成长，人们会对周围的更广阔世界产生指数级影响。
虽然我对儒家哲学没有亲身经历，但很高兴得知我的专业经历与更大的概念相吻合。说实话，我甚至不确定 “机会层次结构” 这个词是否是一回事（编者注：我们要把它做成一个，Ian！) 我想给贾斯汀·罗宾斯留下深刻的印象，为我的团队沟通起一个正式的名字。
想象一下：你正在领导一个新项目——这个项目既有难以置信的难度，又有难得的机会（记住肯尼迪所说的话）。你之所以被选为领导者，是因为你发现了过程中的摩擦并采取了行动。行动？与员工个人会面，进一步了解摩擦，并就应对挑战的新战略达成一致。
以前你会为这个新项目举行启动会议，召集你的团队 “全力以赴！”你会重点介绍你将要使用的尖端技术、紧迫的时间表和高风险的可交付成果。但是，当你环顾这个（虚拟）房间时，你会看到一片空白的目光和静音的麦克风。缺少什么？
简单：来自 “机会层次结构” 的原则。专注于员工成长如何促进更大胜利的概念。让我们来看看在开始新项目时在每个沟通阶段要问的一些问题。
开工前：这对员工有什么好处？
这让我咯咯笑了——在我们的个人生活中，我们不会梦想和一个有魅力的陌生人一起去一个未知的目的地度假... 但是，当我们让员工在没有背景的情况下参与项目时，我们就是这样做的。在这种情况下，一盎司的预防胜过一磅的治疗。与您的主要贡献者一对一会面 以前 开球。使用这种方法，你将拥有笑脸，人们也足够勇敢地保持静音，而不是在开球电话中被空白的目光和静音的麦克风所困扰。
开赛前的这些 1:1 对话是你发现火花的地方，作为领导者，这是一个进一步了解如何帮助团队实现目标的机会。在深入研究项目细节之前，先问一些重要的问题：
- 该计划如何帮助员工成长？
- 他们如何发展新技能或发展自己的职业生涯？
- 这会让他们有机会接触高级领导层或延长任务期限吗？
- 这会让他们的日常工作更轻松或更有意义吗？
我建议从开放式问题开始。但是，如果员工难以回答，作为领导者，你应该准备好建议以激发对话。
战略自由裁量权：这对团队有什么好处？
您的项目背景会影响您如何战略性地处理团队结构。如果你有一个专门负责这个项目的个人团队，那就太棒了——让我们开始吧！
如果有多个团队参与该计划，请考虑一下：客户支持和销售会有相同的视角吗？这些团队会从参与这个项目中看到同样的好处当然，可能有一点重叠之处，但是如果你分别与每个团队会面，你可能会得到更好的结果 以前 开球。
在与不同的团队讨论这个项目时，你应该准备好回答以下问题：
- 这个项目将如何提高他们的声誉、凝聚力或能力？也许这甚至会通过招聘或额外资源来增加对团队的投资。
- 它会将他们定位为创新领导者还是效率专家？他们在大楼的底层吗？
- 它会简化他们的工作流程还是消除痛点？
目标很简单：描绘一下这个项目将如何提升每个团队的地位和效率。
Kickoff：这对组织有什么好处？
排在最高层次结构的是大局：组织影响。
这是大多数领导者犯的令人沮丧的错误：直接跳到公司将如何从人们的辛勤工作中受益——然后，当员工认为我们冷酷无情和贪婪时，我们会感到震惊。
我们必须明确将项目成果与其对公司的意义联系起来。现在是证明为什么你被委托领导这个困难但可能有回报的项目的时候了。
从更广泛的组织角度来看，您应该考虑以下一些问题：
- 这一举措是否会让贵公司在新兴市场占据先发优势？
- 它会显著提高客户满意度分数吗？提高忠诚度和终身价值——公司的增长为贡献者开辟了增长机会。
- 它会推进公司的使命和愿景吗？漏洞是这里的关键。这就是我们正在谈论的您的愿景：它最好具有更深层次的含义，因为您的承诺具有感染力，并激发员工的积极性。
现在，你可能会想，如果项目失败我不会失去信任并显得愚蠢吗？这就是机会层次结构的美妙之处： 它将失败重构为增长。如果项目未能实现目标，员工仍会获得新技能，团队仍会获得宝贵的经验，组织仍会收集见解来为未来的工作提供信息。
当员工能够看到一条从个人贡献到团队成功和公司影响力的清晰道路时，参与度和积极性都会飙升。他们不再只是完成任务，他们正在培养技能，发展职业生涯，推动业务向前发展。
谁知道呢，你可能会发现自己有一大堆不静音的麦克风和热情的面孔，随时准备着处理任何项目。
